Liderliğin Görünmeyen Gücü: Duygusal Zekâ / Fatih Poçan

“IQ Sizi İşe Alır, EQ Sizi Yükseltir”; sıkça duyduğumuz bu klişeyi sorgulamak istiyorum. Teknik yeterlilik ve IQ’nun zirvede olduğu bir dünyada, EQ gerçekten de terfi ve başarı için birincil faktör haline mi geldi? Yüksek IQ’lu ama düşük EQ’lu bir yönetici, günümüz iş dünyasında ne kadar süre “başarılı” kalabilir?
Yaşamın her alanında olduğu gibi iş hayatında da IQ vazgeçilmez bir beceridir. Bir mühendisin karmaşık algoritmaları çözmesi, bir finans uzmanının risk hesaplamaları yapması için IQ gerekir. Ancak süreçler yalnız IQ ile idare edilemez. İlişkilerin yönetilmesi başarının temel belirleyicisidir. Bu noktada EQ devreye girer. Çok sayıda örnek içinden birkaçını ifade etmekle yetineyim. Microsoft’un CEO’su Satya Nadella göreve geldiğinde şirket kültürünü empati üzerine yeniden inşa etti. Yüksek IQ ve teknik beceriye sahip bir lider olmasına rağmen gerçek farkı EQ’suyla ortaya koydu. Çalışan bağlılığı yükselirken inovatif fikirler arttı. Buna karşın başta Silikon Vadisi olmak üzere Batı dünyasında bazı “dahi” mühendislerin yöneticilik pozisyonlarında tökezlediğini okuyoruz. Teknik olarak mükemmel olsalar bile sağlıklı ilişki kuramadıkları için süreçler aksıyor, iş gücü devri artıyor, yönetim kurulları bu maliyete katlanmak istemiyor. Travis Kalanick, Uber’i kurduktan kısa bir süre sonra neredeyse tüm dünyada yaygınlaştırdı. Şirketi dünyanın en agresif büyüyen girişimlerinden biri yaptı ama düşük EQ’su nedeniyle şirkette toksik bir kültür oluştu. Yönetim kurulu tarafından görevden alındı. Apple’ın kurucusu Steve Jobs’ın Apple’daki ilk döneminde de bunu görüyoruz. Dahi girişimciler, analitik zekâlarının yanına insanı ve duygularını ekleyemedikleri zaman kurucusu olduğu şirketten bile kovuluyorlar.
Bir lider baskı altında duygusal kontrolünü kaybettiğinde, bu negatif duyguların (stres, öfke, kaygı) bir virüs gibi tüm ekibe yayıldığını biliyoruz. Bu duygusal salgının organizasyon üzerindeki maliyeti nedir? Öz farkındalığı yüksek bir lider, kendi stresini ekibinin stresi haline getirmemek için hangi içsel kalkanları kullanır ve bu duygusal fırtınayı ekibine yansıtmayı nasıl önler?
Çalışma hayatının önemli sorunlarından birisi de öfkeyi yönetememek. Kendi üzerinde çalışıp tedbir almadığı takdirde, yönetici bir süre sonra öfkeli davranmaya o kadar alışır ki zamanla bu onun yönetme stili, iş yapış biçimi haline gelir. Öfke dışında hiçbir davranış ya da düşünsel malzeme kullanamaz. Kontrollü ve düşük dozda öfke zaman zaman işe yarasa da haddi aştığında, sık tekrarlandığında, kontrol kaybedildiğinde çok fazla zararı vardır. Korku, stres, öfke, kaygı gibi negatif duygular ekip içinde virüs hızıyla yayılır. Bu duygusal bulaşının maliyeti sadece psikolojik değil, aynı zamanda operasyoneldir. Öfkeli yönetici, insanların sevgisini ve samimi saygısını kaybeder. Öfke yanlış karar almasına sebep olabilir. Öfke ikliminin hâkim olduğu kurumlarda çalışanlar hata yapmaktan ve inisiyatif kullanmaktan korkar. Bu yaratıcılığı ve inisiyatifi öldürür. Korku kültürünün hâkim olduğu kurumlar, nitelikli personeli ellerinde tutamazlar, personel devir oranları fazladır. Öfkeden doğan korku, stresten beslenen kaygı çalışanların motivasyonlarını hızla düşürür, iş tatmini azalır. Huzur ve güven ortamı bozulur.
GALLUP’un 2022 Küresel İş Yeri Durum Raporu’na göre, liderin olumsuz duygu durumu çalışanların bağlılığını %40 düşürebiliyor. Çalışanlar bu durumda %37 daha fazla devamsız ve %18 daha az üretken olabiliyor. Bu da kârlılığın %15 düşmesi demek. Ana Leonor Martins, motivasyonu düşük bir çalışanın şirkete ekonomik maliyetinin, yıllık maaşının %34’üne denk olduğunu söylüyor. Almanya’da yıllık brüt maaşın ortalama 55.000 € olduğunu düşünürsek düşük motivasyonun maliyeti bir çalışan için 18.700€. Bu 250 çalışanı olan bir işletmede yılda yaklaşık 4.675.000€’nun çöpe atılması demek. Avrupa’da durum böyle. Çalışan morali ve sadakati ülkemizde daha vahim. Aynı rapora göre; ülkemizdeki çalışanların, Avrupa ve ABD’deki meslektaşlarına, hatta dünya ortalamasına göre daha kötü durumda olduğu tatsız bir gerçek. Yalnız iki örnekle yetineceğim. “İş yeri kaynaklı üzüntüleriniz var mı?” sorusuna “evet” cevabı verenlerin küresel ortalaması %23 iken Türkiye’de bu oran %60. “İş yerinde stres yaşıyor musunuz?” sorusuna “evet” diyenlerin küresel ortalaması %44, Türk çalışanlardan “evet” diyenlerin oranı %66. İşletmeye maliyetini düşünebiliyor musunuz?
Gelelim sorunuzun ikinci kısmına. Yöneticinin birinci savunma mekanizması, öncelikle öfkelendiğini kabul etmesi ve öfkenin zararlı olduğunu anlamasıdır. İkincisi, öfkenin söz ve davranışına yansımasına izin vermemesidir. Google’ın eski CEO’su Eric Schmidt, aşırı duygulanım anlarında önce kendi duygusal tepkisini analiz ettiğini ve ekibe yansıtmak yerine onlarla arasında bir müddet duygusal mesafe oluşturduğunu söylüyor. Var olan öfkesini, stresini ya da aşırı mutluluğunu hemen ve olanca şiddetiyle yansıtmak yerine araya mesafe koymak. Ben buna kısa süreli ilişki orucu diyorum. En iyisi ortamı terk etmek. Çıkın dışarı biraz yürüyün. Çıkamıyorsanız kapatın odanızın kapısını bir süre pencereden gökyüzüne bakın. Kimseyle konuşmayın. Sular çekilince, dalga durulunca neler yapabileceğinizi değerlendirirsiniz. Üçüncüsü, bariyer nefes egzersizleri yapmak. MIT Sloan Management Review’da yayınlanan bir çalışmaya göre, nefes tekniklerini kullanan liderlerin daha düşük öfke ve strese sahip oldukları, aşırı duyguları hızla terk edebildikleri gözlemlenmiş. Öfkenizin kabarmaya başladığını hissettiğiniz an burundan derin bir nefes alın, bu nefesi 7-8 saniye tutun ve yine 7-8 saniyede verin. 20 defa tekrar edin. Bu esnada ellerinizi yumruk yaparak sıkma-gevşetme egzersizleri yapın. Dördüncüsü, insanları değiştirmeye çalışmayın. Hoşunuza gitmese de onları oldukları gibi kabul edin, güçlü yanlarına odaklanın ve öne çıkartın. Zayıf yanlarını geliştirmeleri için destek olun. Beşincisi ise öfkelendiğinizde karar vermek için 24 saat, öfkelendiğiniz kişi veya olayla ilgili önemli bir karar vermek için 48 saat bekleyin.
Bazı yöneticiler, fazla empatik olmanın “zayıflık” veya “taviz vermek” olarak algılanmasından çekinir. Özellikle zorlu performans görüşmeleri veya işten çıkarma gibi kararlarda, yüksek EQ’lu bir lider “şefkat” ile “kararlılık” arasındaki dengeyi nasıl kurar?
Liderin empati yapmasının birçok faydasının olduğunu biliyoruz. Kurum içi güven ve ilişkiler güçlenir. Değer verme ve takdir etmenin en kolay ama en etkili yoludur. Çalışanların kuruma güvenleri, bağları ve aidiyetleri kuvvetlenir. Çatışma ve sorunlar daha kolay çözülür. İletişim dilinin kalitesi ve sıhhati yükselir. Eşgüdüm ve yardımlaşma artar. Organizasyonel ortak akıl tesis edilir ve elde edilen çıktının miktar ve kalitesi artar. Bazı yöneticilerin empatik olmayı, zayıflık ve taviz vermek olarak algılaması veya algılandığını zannetmesi doğru değil. Harvard Business Review’de yayımlanan bir çalışmada, empatik liderlerin ekiplerinde bağlılık ve performansın daha yüksek olduğu bulunmuş. Bu yöneticilerin hem güvenilirliği hem otoritesi daha güçlü. Çünkü “dinleyen lider”, çalışan gözünde daha adil kabul ediliyor. Adalet ise güçlü ve sağlam otoriteyi besliyor. Ohio State Üniversitesi’nin 2022 araştırması, empati düzeyi yüksek yöneticilerin zor kararları daha net, hızlı ve daha düşük çatışma ile alabildiğini gösteriyor. Net olmak; iş, gündem ve yönergelerin gerçeklerine uygun verilen kararın ardındaki mantığı ve organizasyon üzerindeki etkilerini açıkça belirtmektir. İş dünyası dikensiz gül bahçesi değil. Bir iş yerinde verilen her kararın herkes tarafından benimsenmesi imkânsızdır. Zor kararlar elbette verilecektir. Kararlılık, çalışanların duygularını fark etmekle birlikte hem organizasyonun hem de uzun vadede o çalışanın iyiliği için en zor ama doğru olanı yapmaktır. İşte bu noktada empati devreye girer. Çalışanı üzmemek için gerçeği gizlemek veya değiştirmek empati değildir. Aksine, zorlu gerçeği onlardan saklamadan, doğru bir şekilde iletirken onların duygularını anlayabilme becerisidir. Onun acısını veya hayal kırıklığını hissetmektir. Şefkat ise verilen kararın birey üzerinde oluşan duygusal etkisini kabul etmek, sonrası için gerekli kolaylığı, kaynağı ve desteği sağlamaktır.
Bazı araştırmalarda, yüksek performanslı ekiplerin temel taşı psikolojik güvenlik olduğu gözüküyor. Bir yöneticinin duygusal zekâsı (özellikle empati ve sosyal becerileri), ekibin risk almaktan, hata yapmaktan veya aykırı fikirler sunmaktan çekinmediği bir ortamı nasıl oluşturur?
Google’ın 2012–2015 arasında yürüttüğü Project Aristotle araştırmasında yüzlerce ekip incelendi ve yüksek performansın sırrının teknik yetkinlik değil, güven ortamı olduğu anlaşıldı. Çalışanların birbirlerini, yöneticilerin ekibini kolladığı, işgörenlerin eleştirilmeden fikirlerini özgürce ifade edebildiği, risk aldığında suçlanmayacağını, hata yaptığında cezalandırılmayacağını bildiği, değerlerinin hor görülmediği çalışma ortamlarında psikolojik güven oluşuyor.
Bir yönetici bu ortamı nasıl oluşturabilir? Hata ve başarısızlığı, sorumlu bulmaya odaklanmak yerine “Ne oldu?”, “Nasıl oldu?”, “Bir daha olmasını nasıl engelleriz?”, “Daha iyisini nasıl yaparız?” gibi öğrenme odaklı sorularla ele almalıdır. Bu tutum, yöneticinin varsa kendi hatalarını da analiz ederek model davranış sergilemesiyle daha güçlenir. Sağlıklı ve açık iletişim kanalları kurmalı, takım üyelerinin birbirleriyle ve yöneticiyle güvenle konuşabileceği bir atmosfer sağlamalıdır. Lider, çatışma çıktığında bunu halının altına süpürmek, görmezden gelmek veya şiddetle üzerine gitmek yerine farklılıkların gücünden faydalanmalıdır. Örneğin, bir çalışan toplantıda aykırı bir fikir sunduğunda, lider bu fikri hemen yargılamak yerine katkı için teşekkür eder ve tartışmaya açar. Bu yaklaşım, fikir sahibine olduğu kadar diğer ekip üyelerine de “burada farklı düşünmek güvenli” mesajını verir.
Sonuç olarak bir yönetici, hataları utanılacak bir şey değil; öğrenilecek bir fırsatmış gibi ele alarak ve ekip üyelerinin düşüncelerine saygı duyarak, kurumda “özgürce konuşabilme”, “fikir paylaşabilme”, “hatadan korkmama” kültürünü yaşatabilir. Bu ekip performansını, yaratıcı risk alma kapasitesini ve uzun vadedeki öğrenme yeteneğini artırır.
Duygusal zekâyı “uçuşan, ölçülemeyen” bir kavram olarak gören şüphecilere ne cevap verirsiniz? Yüksek EQ’lu bir yönetim kadrosunun, ciro, kârlılık, inovasyon ve özellikle de “çalışan bağlılığı” oranları üzerindeki ölçülebilir, somut etkisi nedir?
Önce Avrupa ve ABD kaynaklı bazı araştırmaların sonuçlarından bahsedeyim. Çalışanların %80’i yöneticilerinin kendisini tanımasının bağlılıklarını artırdığını söylüyor. Tanındığını bilen çalışanların %69’u yeni iş aramıyor. Fark edildiğini gören çalışanlar 2,7 kat daha yüksek düzeyde bağlılık gösteriyor. Takdir edilen çalışanların %90’ının yöneticilerine olan güvenleri artıyor. Çalışanların %92’sinin takdir aldıkları bir eylemi tekrarlama olasılıkları daha yüksek. Bir şirketin, maaş bordrosunun %1’i kadar bütçeyi personeli tanıma ve takdir etkinliklerine harcaması, çalışanların %85’inin bağlılığında olumlu etki yaratıyor. Takdir programı olan kurumlarda çalışan bağlılığı, üretkenliği ve performansı %14, kârlılığı %21 daha yüksek.
GALLUP 2024 Raporu’na göre çalışan bağlılığı küresel ortalamada %23. Türkiye’de bu oran %14. Ancak duygusal zekâsı yüksek liderlerin yönettiği ekiplerde bağlılık oranı iki katına çıkıyor. Çalışan bağlılığı ise verimlilik, iş gücü devri, devamsızlık üzerinden doğrudan ciro ve kârlılığı etkiliyor. Kurum sadakati yüksek çalışanların şirketlere %21 daha yüksek kârlılık sağladığı biliniyor. Harvard Business Review 2013 çalışmasına göre de EQ’su yüksek liderlerin ekiplerinde işten ayrılma oranı %30 daha düşük.
Sonuç olarak, duygusal zekâ ölçülemeyen bir beceri değil; bağlılık oranları, iş gücü devri, verimlilik ve kârlılık gibi somut göstergelerle ölçülebilen bir yetkinliktir.
Teknik becerileri mülakatta test etmek kolay. Peki, bir adayın öz farkındalığını, empati seviyesini veya stres altındaki öz yönetimini kısa bir görüşmede nasıl anlarız? İşe alım süreçlerinde EQ’yu ölçmek için hangi somut teknikleri önerirsiniz?
Yarım saatlik bir iş görüşmesinde adayın ne ölçüde EQ’ya sahip olduğunu kesin bir doğrulukla anlayabilmek imkânsız. Geleneksel ve yetkinlik bazlı sorulara verilen hazırlanmış cevaplar, vaka analizi çalışmalarında adayın gerçekliğiyle alakası olmayan idealize edilmiş sunumlar, psikometrik testlere kurumun duymak isteyeceği gibi verilen karşılıklar, İK profesyonelini aday hakkında yanıltabilir. Bununla beraber adaya biraz dikkat ettiğinizde yüksek EQ’lu olup olmadığını anlayabilirsiniz. En belirgin göstergeler şunlardır:
• Güçlü insani ve duygusal kelimelere sahiptirler.
• Çevrelerinde olup biteni, çalışanların yaşadığı önemli gelişmeleri merak ederler.
• Takdir etmekte zorlanmazlar, takdir beklerler.
• Yeni fikir, çeşitlilik, farklılık ve değişime açıktırlar.
• Duygusal dalgalanmalar ve kırılganlıklar yaşamazlar.
• Öz farkındalıkları yüksektir, zayıf yönlerini iyi bilirler. Bunu ifade etmekten çekinmezler.
• Kendilerinin ve diğerlerinin sınırlarına dikkat ederler.
• Mükemmeliyetçiliğin detaylarında kaybolmazlar.
• Öz denetimleri yüksektir, hazlarını ve duygularını kontrol edebilirler.
• Hatadan korkmazlar, gelişim aracı olarak görürler.
• Hayır demeyi bilirler.
• Mizahı yerinde ve dozunda kullanmaktan çekinmezler.
Adayın EQ seviyesini değerlendirmek için bazı somut teknik de kullanılabilir. Deneyimler, bu tekniklerin adayın EQ’sunu anlamakta yardımcı olduğunu göstermektedir.
Davranışsal Mülakat Soruları: Adayın geçmiş deneyimlerinden örnekler istenebilir. Örneğin; “Zor bir ekip arkadaşınızla anlaşmazlığa düştüğünüz bir durumu anlatır mısınız? Olayı nasıl yönettiniz?” Bu tip sorular, adayın empati kurma ve öz yönetim becerilerini gösterir.
Durum Analizleri: Adaya hayali senaryolar sunulur ve vereceği tepki gözlemlenebilir. Örneğin, pozisyonuyla ilgili bir projede beklenmedik krizle karşılaştığında nasıl davranacağını sorarak stres altında karar verme ve duygu düzenleme yeteneği ölçülebilir.
360 Derece Simülasyonlar ve Rol Oyunları: Takım içi iletişim, çatışma çözme veya liderlikle ilgili senaryolarla adayın tepkileri, EQ kapsamındaki kişisel ve sosyal becerileri anlaşılabilir.
Düşünce ve Duygu Yansıtma Soruları: “Kendi zayıf yönlerinizi nasıl tanımlarsınız? Bunları güçlendirmek için neler yapabilirsiniz?” veya “Bir hata yaptığınızda nasıl tepki verirsiniz?” gibi sorular öz farkındalık ve öz yönetimi test eder.
EQ Testleri: Davranışsal değerlendirme testleri de aday hakkında bilgi verir.
Birçok yönetici belli bir yaştan ve deneyimden sonra karakterinin değişmeyeceğine inanır. Duygusal zekâ (IQ’nun aksine) gerçekten geliştirilebilir mi? Kendi duygusal kör noktalarıyla yüzleşmek istemeyen deneyimli bir yöneticiye, bu “içsel” yolculuğa çıkması için vereceğiniz tavsiyeler neler olurdu?
Araştırmalar IQ’nun doğuştan gelen bir beceri olduğunu, EQ’nun ise sonradan geliştirilebileceğini gösteriyor. İnsanların yaşı ilerleyince, özellikle anne-baba, dede-nine olunca hiçbir şey yapmasa dahi vicdanlılık, uyumluluk, iyimserlik, motivasyon, bağlılık, empati, iletişim, bağ kurmak gibi EQ yetkinliklerinin geliştiğine siz de şahit olmuşsunuzdur. En sert, bıçkın delikanlıların dede olunca torunuyla evcilik oynadığı, çocuğuna karşı kuralcı annelerin torun sahibi olunca birden tüm kuralları esnetiverdikleri herkesçe bilinen bir gerçektir. Buradaki etken torun sahibi olmak değil, torun sahibi olacak yaşa ulaşmış olmak aslında. “Bir gün herkes duygusal zekâlı olacak.” dersek yanlış olmaz. O yaşlara gelmeden bir şeyler yapmak gerekiyor. Zaten o yaşlara gelince biraz geç oluyor çünkü iş yaşamı bitmiş oluyor. Torunlarla iyi ilişkiler kurmak güzel ama daha önce yöneticilerin sorumluluğundaki çalışanlarla içten ilişkiler kurması gerekmez mi? EQ becerilerinin hepsinde dengede olabilmek zor, kabul ediyorum. Ancak bir becerinin geliştirilmesi sizin için zorken diğerlerini çok daha kolay ve hızlı geliştirebilirsiniz ki bunu yola çıkmadan anlayamazsınız.
EQ’nuzu geliştirebilmek için şunları yapabilirsiniz:
1. Samimiyetle isteyin. İnsani değerlerin görmezden gelindiği, nobranlığın, hakkını (hatta hakkı olmayanı) söke söke almanın, toksik başarının bu denli kutsandığı Makyavelist, vahşi kapitalist bir çağda yaşarken süreçlerin merkezine insanı koymak zor gelebilir. Güçlünün, unvan sahibinin veya sesi çok çıkanın haklı kabul edildiği bir anlayış varken astlarını dinleyen, sabırlı, vicdanlı, emretmek yerine ikna eden, önemsenmek varken önemseyen biri olmaya gerçekten istekli misiniz? Çünkü gerçekten istemeden başarılı olamazsınız.
2. Kendinizle tanışın. Hayattan ne bekliyorsunuz? Dünyada hiçbir değer kalmasa dahi “ben bu üçüyle yaşarım” dediğiniz üç değeriniz ne? En sık yaşadığınız duygular hangileri? Sevginiz hayranlığa dönüşüp gözlerinizi kör ediyor ve ‘o’nun hatalarını göremediğiniz oluyor mu? Öfkeniz sel olup önünüze geleni yıkar geçer misiniz? Sabırsızlanınca neler oluyor? Siz hata yapınca nasıl davranılmasını istersiniz? Hata yapana siz nasıl davranırsınız?
3. Herkesin değerli olduğunu bilin. Siz çok değerlisiniz, bununla birlikte tek değerli siz değilsiniz. Kölelik 100 yıl geride, kast 4.000 kilometre ötede kaldı. İşe yeni giren en kıdemsiz çalışanın bile en az sizin kadar değerli ve kendi yaşam dairesinin merkezinde olması gerektiğine kani olamamışsanız mesafe kat edemezsiniz.
4. İnsanlara karşı meraklı olun, empatik yaklaşın. Unutmayın, o da bir anne veya baba, birinin evladı. Sorunları olabilir, sorunları üzerinde o an tek başına sağlıklı düşünemiyor olabilir. Sizin için çok kolay olan bir çözümü o göremiyor olabilir.
5. Pozitif olun, pozitif görün, pozitif görünün. Neşeli, etrafına olumlu enerji saçan insanlar sevilir. Enerji, tutku ve heyecan viraldır. Bu bulaşıcılıktan faydalanın. İşinize karşı duyduğunuz üstelik belli ettiğiniz heyecan ve tutku karşı tarafa da geçer. Başarma arzunuzu, iddianızı, ekibinize olan inancınızı ve tutkunuzu yansıtın.
6. İletişim becerinizi geliştirin. Kendinize bir tarih belirleyin. Belirlediğiniz günden itibaren, iş yerinde gün içinde konuştuğunuz sürenin yarısı kadar konuşmaya çalışın. Kalan zamanda diğerlerini derin dinlemeye gayret edin. Bu iletişim becerinizi hızlıca geliştirebilir. Ne söylediğiniz değil, nasıl söylediğiniz önemlidir. Nasıl söylediğiniz de bir süre sonra önemini kaybeder, önemli olan nasıl anlaşıldığınızdır.
7. Kör alanlarınızı merak edin. Geri bildirimleri, hatta eleştirileri olgunlukla karşılayın. Ulaşılamaz, çekinilen, korkulan biri değil; yaklaşılabilen, dokunulabilen biri olun. Yönetiminizi, uygulamalarınızı ve politikalarınızı tartışmalarına izin verin.
8. Farklı ortamlarda farklı insanlarla iletişime girin. STK’larda veya hastanelerde gönüllü çalışabilir, muhtaç insanlara destek olabilirsiniz. Bu sizi hedeflerin her şey olduğu, rekabetçi ve gerçek hayattan kopuk iş dünyasının sanal ortamından uzaklaştırarak insani taraflarınızı daha fazla kullanmanıza yardım edebilir.